Конфликты и их влияние на рабочий процесс

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Конфликты и их влияние на рабочий процесс». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт. В широко распространенном определении конфликт рассматривается как столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия, проявляющееся в острой форме.

По мнению специалистов, до 15-20% рабочего времени уходит на выяснение отношений, примирение сторон в конфликте. В первый день конфликта производительность труда снижается вдвое, во второй – более чем на треть, на четвертый – она ниже на 15%. Полностью избежать конфликтов в коллективе практически невозможно, даже если бы на предприятии работали исключительно идеальные люди. Одной из главных функций управленцев и специалистов по труду разного уровня является решение проблем через профилактику трудовых конфликтов. Поэтому тема курсовой работы является очень актуальной и интересной для исследования.

Целью курсовой работы является изучение теоретических основ и практических аспектов управления трудовыми конфликтами, методов профилактики и преодоления конфликтных ситуаций на примере ООО «ПремиумКо». Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи:

— рассмотреть сущность и природу конфликтов, их классификацию;

— описать основные причины и последствия конфликтов, а также пути их преодоления;

— изучить основные методы профилактики трудовых конфликтов;

— проанализировать методы разрешения и предотвращения трудового конфликта в ООО «ПремиумКо»;

— представить мероприятия по профилактике конфликтных ситуаций в ООО «ПремиумКо».

Предмет исследования – конфликтные ситуации в организациях.

Объектом исследования являются трудовые отношения работников в ООО «ПремиумКо», основным видом деятельности которого является продажа товаров и услуг.

Изучением природы и проблем трудовых конфликтов занимались многие экономисты, социологи, психологи и менеджеры по персоналу. Так А.Г. Здравомыслов стал одним из первых российских ученых, приступивших к углубленному освоению конфликтологической проблематики. И.М. Козина выделила положительные функции трудовых конфликтов. А.А. Осеев определил, трудовой конфликт, как собой особый вид общения, в основе которого лежат противоречия в системе трудовых отношений. А.В. Дорин интерпретировал понятие «трудовой конфликт» как «противоречие организационно-трудовых отношений, принимающее характер прямых социальных столкновений между индивидами и группами людей».

Нами проведено независимое исследование основ трудовых конфликтов и представлены мероприятия по их профилактике и разрешения. При этом, конфликт рассмотрен нами, как процесс взаимодействия, обладающий рядом неоценимых преимуществ с точки зрения организации, так как предоставляет информацию о проблемах организации, позволяет выявить скрытые от глаз процессы, разнообразие традиций и прочее.

При написании работы использовались анкетные данные работников предприятия за 2017 год, Бухгалтерская финансовая отчетность ООО «ПремиумКо». При этом применялись различные методы социологического исследования конфликтных ситуаций: метод Дж. Г. Скотта, методика Шмишека. А также, при определении причин конфликтного поведения был использован метод картографии конфликта.

используемых в ООО «ПремиумКо». Предложения по их совершенствованию

Бухгалтерия ООО «ПремиумКо» состоит из 9 человек и только женщин. Главным бухгалтером является Мормеладова И.Г. — женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в данной организации и успешно справляющаяся со своими обязанностями.

В 2017 году в отдел поступил на работу новый сотрудник — Комова Н.Н. — молодая, симпатичная женщина, которая заканчивает экономический институт. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников бухгалтерии и, в первую очередь, главного бухгалтера, у которой есть дочь такого же возраста.

Главный бухгалтер Мормеладова И.Г. некоторое время «по-матерински» опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Комовой Н.Н. причинам отношения резко ухудшились.

Комова Н.Н. проявила себя как хороший специалист и перспективный работник данного предприятия. Мормеладова И.Г. стала постоянно придираться к Комовой Н.Н., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Комовой встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?

Другие бухгалтеры внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру Мормеладова И.Г. достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности.

Составим карту данного конфликта.

Участниками этого конфликта являются: Мормеладова, Комова и работники отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальника и подчиненной. Потребности и опасения каждой из сторон представлены на рис. 2.

Мормеладова			опасения:
потребности:			потеря контроля
уважение подчиненных			бы быть подвергнутой критике
	ВЗАИМООТНОШЕНИЯ
Комова			КОЛЛЕКТИВ ОТДЕЛА
потребности:	опасения:	потребности:	опасения:
самореализация	ущемление достоинства	нормальные отношения
интересная работа	невозможность
самостоятельность	нормально работать

Источник: Ильин Г.Л. Социология и психология управления: Учеб. пособие / Г.Л. Ильин.- М. : Издательский центр «Академия», 2014. – С. 33.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреев В.И. Конфликтология (Искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов) / В.И. Андреев. – М. : ИНФРА – М, 2012. – 286 с.

2. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе // Бизнес Без Проблем. – 2015. — №5

3. Давыдов А.А., Давыдов В.В. Измерение социальной напряженности / А.А. Давыдов, В.В. Давыдов. — М. : Гардарика, 2016. – 398 с.

4. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии / С.М. Емельянов. – СПб.: Питер, 2015. — 368 с.

5. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. — Калуга: Изд. дом «Дашков и Ко», 2016. – 367с.

6. Зеленский С.Ю. Методы профилактики конфликтов в компаниях / С. Ю. Зеленский, А. В. Чернов // Молодой ученый. — 2015. — №18. — С. 364-366.

6. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Учеб. пособие для студентов высших учебных заведений. / А.Г. Здравомыслов. – 4-е изд., доп. – М.: Аспект Пресс, 2012. – 317 с.

7. Ильин Г.Л. Социология и психология управления: Учеб. пособие / Г.Л. Ильин.- М. : Издательский центр «Академия», 2014. – 192 с.

8. Леонов Н.И. Конфликты и конфликтное поведение. Методы изучения: Учебное пособие / Н.И. Леонов. – СПб. : Питер, 2017. – 240 с.

9. Кацва А.М. Социально-трудовые конфликты в современной России: Истоки, проблемы и особенности / А.М. Кацва Отв. Ред. – М.; СПб: Летний сад, 2015. — 194 с.

10. Кибанов А.Я. Конфликтология: Учебник / Под. Ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд. Перераб. И доп. – М.: ИНФРА–М, 2014. – 302 с.

11. Козина И.М. Работники заемного труда / И.М. Козина // Институт Социологии РАН. – 2014. — № 5. – С. 19-24.

12. Кудрявцев Ю.С. Юридическая конфликтология / Ю.С. Кудрявцев – М.: Юрайт-М, 2012. – 224 с.

13. Лобанов М.М., Осипов Ю.М. Профилактика конфликтов / М.М. Лобанов, Ю.М. Осипов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. — № 6. – С. 17-19.

14. Маков Н.Л. Как не конфликтовать на рабочем месте / Н.Л. Маков // Главбух. – 2017. — № 1. – С. 20-31.

15. Максимова И.В. Повышение эффективности управления конфликтами на предприятии / И.В. Максимов // Научно-популярный портал. – 2015. — № 3. – С. 33-39.

16. Мамонтов С. Конфликты в трудовом коллективе / С. Мамонтов // Маркетинг. – 2014. — №1. — С. 61-72.

17. Мурков И.Б. Технологии управления персоналом / И.Б. Мурков // Маркетинг. – 2016. — №11. – С. 28-31.

18. Мурков И.Б. Конфликтные ситуации на предприятии / И.Б. Мурков // Бизнес и дело. – 2017. — № 1. – С. 21-38.

19. Нечепоренко Е.К. Социально-трудовые конфликты и протестное поведение рабочих / Е.К. Нечепоренко. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 272 с.

20. Осеев А.А. Трудовые конфликты и методы их разрешения / А.А. Осеев // Социологический факультет МГУ им М.В. Ломоносова. — 2015. — № 1. — С. 102-133.

21. Панина Е.С. Трудовые конфликты на предприятиях / Е.С. Панина // Основы экономики, управления и права. – 2012. — № 6. — С. 132-135.

22. Ромашов О.В. Основы конфликтологии: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2012. — 320 с.

23. Спивак В. А. Управление персоналом. — Учебное пособие. — М.: Эксмо, 2012. – 231 с.

24. Фролов С.И. Социальные проблемы общества: Учебник / Под ред. проф. В.Г. Гетьмана. – М.: Издательство «МИК», 2016. –640с.

25. Экономика и социология труда: Учебник / Под ред. В.В. Адамчука. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2015. – 415с.

26. Экономика и социология труда. Серия «Учебники, учебные пособия» / Под редакцией Б.Ю. Сербиновского и В.А. Чуланова. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2016. — 512 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Бухгалтерский баланс

на	31 декабря	20	16	г.	Коды
Форма по ОКУД	0710001
Дата (число, месяц, год)	31	01	2017
Организация	ООО «ПремиумКо»	по ОКПО
Идентификационный номер налогоплательщика	ИНН
Вид экономической деятельности	Производство, оптовая торговля	по ОКВЭД
Организационно-правовая форма/форма собственности
	по ОКОПФ/ОКФС
Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.)	по ОКЕИ	384 (385)

Управление конфликтной ситуацией

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Сущность, показатели, типы и социальная структура трудового конфликта

Исследование проблем конфликта — одно из традиционных и основных направлений социологической науки. В последнее время оно получило название конфликтология.

Трудовой конфликт — это противоречие организационнотрудовых отношений, принимающее характер прямых столкновений между индивидами и группами работников. Не всякие организационно-трудовые противоречия создают конфликтную ситуацию. Она возникает, если:

• ? противоречия отражают взаимоисключающие позиции субъектов;
• ? степень противоречий достаточно высока;
• ? противоречия доступны для понимания, т.е. индивиды и группы осознают эти противоречия или, напротив, они непонятны;
• ? противоречия возникают мгновенно, неожиданно или довольно длительно накапливаются, прежде чем появятся какие-то социальные столкновения.

Процесс конфликта в организационно-трудовых отношениях часто детерминируется следующим важным обстоятельством. Субъекты трудового конфликта могут быть информированы друг о друге в различной степени, обоюдно или односторонне дезинформированы, что может иметь непредсказуемые последствия. Субъекты трудового конфликта — это часто не равнодействующие факторы. Они могут обладать разной социальной силой вообще или на определенной стадии конфликтной ситуации. Соотношение этих сил может правильно или неправильно осознаваться всеми субъектами трудового конфликта, что также является социальной характеристикой последнего.

По мнению М.А.Бендюкова [1] большим минусом большинства структурно-динамических является их излишняя формализованность и обобщенность. В действительности, эти модели основываются на двух теоретических подходах: социологическом и психологическом, и описывают структуру и динамику конфликта именно в этих плоскостях, не учитывая содержательную и контекстную стороны конфликта, которые, как, например, при трудовом или юридическом конфликте, могут существенно влиять на структурные и динамические характеристики.
Бендюков М.А. предлагает рассматривать конфликт как трансакцию — действующую и динамическую взаимосвязь человека с внешней средой и исследовать динамику самого конфликта как процесса, а не только статистические взаимосвязи переменных [1]. В такой трактовке трудовой конфликт рассматривается как единый процесс, который присущ не человеку и не внешней среде, но их взаимосвязи друг с другом. В этом процессе нельзя выделить структурные элементы, но лишь фазы его протекания.
Рассмотрим данный подход более подробно.
Входом в трансактный процесс формирования конфликта является социальная ситуация в которой присутствуют объективные противоречия создающие поводы для конфликта или демонстрируется поведение которое может быть оценено как конфликтоген. Под объективным противоречием понимаются отношения диалектической контрадикторности между двумя социальными процессами, которые объединены в социальную ситуацию местом, временем, материальными объектами и/или составом субъектов. В связи с тем, что социальная ситуация сама имеет процессуальную природу ее можно рассматривать как особую переменную – переменную контекста. Исходом (окончанием) процесса формирования трудового конфликта является проявившееся в деятельности конфликтное взаимодействие между субъектами – социальная ситуация конфликта или отказ от конфликта.
Кроме того, в модель следует ввести переменную-модератор. Модератор — переменная, которая задает направление и/или силу взаимодействия между независимой или прогностической (предиктор), переменной и зависимой, или критериальной переменной. Следовательно, модератор это некий дополнительный внешний фактор, который оказывает влияние на корреляцию двух переменных.
Любое конфликтное взаимодействие основывается на динамике психологических механизмов когнитивной оценки и последующего конфликтного поведения. Однако существуют два вида оценок. С точки
зрения рассматриваемого нами трансактного подхода к конфликту, сначала человек осознает возникновение противоречия и несовместимости в рамках наличной социальной ситуации. Это первичная оценка, которая выступает как предиктор . В процессе первичной оценки человек придает значение ситуации как конфликтному взаимодействию. Такие означивания, в которых упоминаются противоречия и принципиальные различия наилучшим образом отображают результат этой оценки. После того, как субъект определил ситуацию как некоторую угрозу своему благополучию, своим интересам, ценностям, взглядам и проч. начинается процесс вторичной оценки. Во время этого процесса человек идентифицирует свои ресурсы и оценивает свою готовность справиться с возникшим противоречием. Вторая оценка и есть посредник, который обеспечивает взаимосвязь между субъективной оценкой ситуации как противоречия (переменная-предиктор) и конфликтным взаимодействием (конфликтом).
Переменная-посредник опосредует взаимосвязь и может, как ускорить переход от ситуации противоречия, представленной в сознании как первичная оценка-предиктор, к конфликту, так и полностью блокировать этот переход. В свою очередь, переменная-модератор может усилить или ослабить уже существующую взаимосвязь, которая установлена переменной-посредником.
Трансактная модель процесса формирования трудового конфликта, предлагаемая М.А. Бендюковым, состоит их четырех переменных.
1. Переменная контекста. Ситуация в которой существуют объективные противоречия создающие поводы для конфликта или демонстрируется поведение которое может быть оценено как конфликтоген.
2. Переменная-предиктор. Первичная оценка ситуации как ситуации противоречия, принципиального различия, борьбы, угрозы.
3. Переменная-посредник («привратник») Вторичная оценка ситуации, с целью идентификация ресурсов которые могут быть использованы при конфликтном взаимодействии, оценка вероятности победы и готовности к конфликту. В зависимости от этой оценки субъект может либо вступить в конфликтное взаимодействие, либо отказаться от него.
4. Переменная-модератор. Отвечает за силу связей между 1) переменной-предиктором и переменной-посредником и 2) переменной-посредником и конфликтным взаимодействием. Эта переменная не может сама установить взаимосвязи между предиктором и конфликтом, но определяет силу и характер этой взаимосвязи.

Понятие, причины возникновения конфликтов

Конфликт – способ разрешения споров, возникающих во время постоянного взаимодействия, обсуждения личных, деловых вопросов. Иногда поведение участников ссоры выходит за рамки установленных норм приличия: повышение голоса, взаимные оскорбления, выплеск негативных эмоций. Самая опасная фаза развития – нехватка аргументов, за чем нередко следует кулачный бой.

Противоречия могут иметь разный характер. Они преимущественно возникают из-за следующих причин:

• неравномерное распределение ресурсов: финансовых, человеческих, материальных (канцелярские принадлежности, оргтехника, ТС, обязанности, график отпусков);
• искаженная, неверная информация, оказывающая пагубное влияние на результат трудового процесса;
• различие в ценностях, взглядах, касающихся места сотрудника в коллективе, стиля руководства;
• отсутствие сплоченности служащих, сильного лидера, мотивации;
• новые работники, не желающие следовать установленным правилам;
• непрофессиональное управление человеческими ресурсами;
• несоответствие служащих занимаемым должностям;
• отсутствие организационных мероприятий, необходимых для корпоративного единства;
• разногласия на личной почве: критика, навязывание мнения;
• слишком большой разброс показателей заработных плат.

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и бога­тых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся им более обоснованными.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта су­ществует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи.

Например, руководитель производственного подразде­ления может объяснитъ низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы может, в свою очередь, ви-нить отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждаются ремонтники.

Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в орга­низациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка), при этом производственные подразде­ления заинтересованы в увеличении объема выпуска про­дукции при минимальных затратах, что обеспечивается выпуском простой однородной продукции. Отельные ра­ботники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.

Различия в способах достижения целей. У руководите­лей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, даже при отсутствии противоречивых интересов. Например, все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, но о том, как это сделать, люди могут иметь разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

Неудовлетворительные коммуникации. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Неполная или неточная передача информации или отсутствие информации вообще являет­ся не только причиной, но и дисфункциональным след­ствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

Различия в психологических особенностях. Это еще одна причина возникновения конфликтов. Как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнориро­вать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каж­дый нормальный человек обладает определенным темпе­раментом, характером, потребностями, установками, при­вычками и т. д. Каждый человек своеобразен и уникален. Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и ви­дов конфликтов. В этом случае можно говорить о психо­логической несовместимости. Вот почему в настоящее вре­мя менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию «слаженных» команд.

Совместимость характеров дело довольно сложное и тонкое. Здесь требуется определенное различие, несходст­во характеров, что делает возможным их «взаимодополня­емость» («властный характер» — «склонный к подчине­нию»), такая пара людей более совместима, чем люди с похожим, одинаково «властным» характером. Но есть ка­чества характера, которые требуют подобия, а их несовпа­дения часто вызывают конфликт («аккуратный» и «неряш­ливый», «честный» и «лживый» малосовместимы).

В общем для обеспечения совместимости с другими людьми требуется три основных качества характера: 1) спо­собность критически относиться к себе, 2) терпимость к другим, 3) доверие к другим. Если эти качества полностью отсутствуют у человека, то он психологически несовмес­тим с другими людьми и всегда несет с собой тень кон­фликта. Если люди слишком различаются между собой по типам психологических предпочтений и не осознают, не учитывают этого, то возникновение конфликтов очень вероятно, даже если у людей нет антагонистических интересов.¹¹

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Медуниверсал Л» характеризуется данными, приведенными в табл. 1.

Таблица 1.

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Медуниверсал Л»

за 2002-2003 гг., чел.

Категория персонала	Годы	Изменение (+; -)	Темп изменения, %
2002	2003
А	1	2	3	4
Всего В том числе: — руководители -служащие — специалисты	21 5 4 12	20 5 5 10	-1 — — —	95,23 100,00 125,00 120,00

Какими бывают конфликты в коллективе

Конфликт — это всегда межличностные отношения. При этом они могут возникать как между отдельными сотрудниками предприятия, так и между целыми структурными подразделениями. Выделяют следующие виды конфликтов:

Вид	Описания
Между личностью и личностью	Самый частый вид конфликтов внутри коллектива — межличностный. В этом случае противоречия возникают между отдельными членами коллектива.
Между личностью и группой	Здесь противоречие возникает между интересами одного человека и всем остальным коллективом или его частью, например, структурным подразделением.
Между группой и группой	При межгрупповом конфликте в него вовлечены не отдельные люди, а группы, например, разные структурные подразделения внутри одного предприятия или профессиональные группы внутри одного отдела.
Между сотрудниками и руководством	В некоторых случаях конфликтная ситуация может возникнуть между сотрудниками (как отдельными людьми, так и целыми группами) и начальниками.

К чему приводят конфликтные ситуации

Мы привыкли считать, что конфликты всегда несут только негативные последствия и плохо сказываются на его участниках и всем коллективе. Однако конфликтная ситуация может иметь и положительные последствия, среди которых:

• разработка нестандартных подходов к работе и ее оптимизация;
• умение находить компромиссы и налаживать отношения;
• достижение нужных результатов;
• естественное оздоровление коллектива.

Читайте также:  Как узнать реквизиты ЕНС с 2023 года

Однако чаще всего конфликт между сотрудниками приводит к негативным последствиям. Основные из них:

• нездоровая атмосфера внутри коллектива;
• большая текучка кадров;
• усложнение рабочих процессов;
• перекладывание ответственности друг на друга;
• отказ от выполнения обязанностей;
• распространение конфликта на весь коллектив;
• итальянская забастовка.

Среди субъективных причин конфликтов в звене «р\»ководитель-подчиненный» выделяют управленческие и личностные причины. К первым относят:

• неоптимальные и ошибочные решения;

• излишнюю опеку и контроль подчиненных со стороны руководства;

• недостаточную профессиональную подготовку руководителей;

• низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звеньев;

• неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных;

• нарушения в системе стимулирования труда. Ко вторым относят:

• низкую культуру общения, грубость;

• недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными;

• стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой;

• выбор начальником неэффективного стиля руководства;

• отрицательную установку руководителя по отношению к подчиненному;

• напряженные отношения между руководителями и подчиненными;

• психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т. д.).

Психологи и социологи выделяют различные типы конфликтов, позволяющие наиболее полно отследить ситуацию и найти пути решения.

По источникам конфликты делят на следующие виды:

• структурные — возникают между отделами, основная причина — противоречия в заданиях и требованиях;
• инновационные — реакция персонала на нововведения в организации;
• позиционные — выявление тех, кто более значим и главнее;
• на почве выяснения справедливости, когда выясняется степень вложения труда работника;
• распределение ресурсов (ресурсные), когда от их получения зависит выполнение собственных обязанностей;
• динамические — возникают в новых коллективах, когда установки, правила группы еще не ясны, нет иерархии, четких задач и понимания, в какую сторону двигаться.

Конфликты в организациях делятся по степени вовлеченности участников:

• межличностные — в этом типе в конфликт вступают две личности, выясняющие между собой отношения. Конфликт может быть по вертикали и горизонтали, то есть между работниками, между работником и руководителем.
• межгрупповой — в конфликт вступают группы работников, формальные, неформальные, между отделениями, внутри подразделения, когда оно делится на враждующие группировки;
• между группой и личностью — противоречия возникают, когда появляется конфронтация одного человека с группой. Это может быть сотрудник и коллектив, руководитель с группой.

Также конфликты могут быть горизонтальные — между равными сотрудниками, вертикальными — сотрудники и начальство, и смешанные.

Трудовые конфликты возникают по поводу трудовых отношений и споров.

Чем чревато появление коллизий в коллективе

Последствия конфликтов в организации могут серьезно повлиять на ее непосредственную работу. Если все участники столкновения нашли компромисс, который всех устроил, речь идет о функциональном итоге. В этом случае решение проблемы помогает наладить взаимовыгодное сотрудничество между членами коллектива, выработать общую позицию относительно определенного количества вопросов, а также существенно улучшить качество принятия решений за короткий момент времени.

Если сотрудники видят, что руководитель настроен на совместное решение возникающих сложностей, они сами охотнее идут на переговоры, поскольку чувствуют, что их мнение будет услышано и воспринято всерьез. Грамотный руководитель в данном случае должен понимать, когда следует вести переговоры со своими подчиненными, а в каких случаях решение нужно принимать единолично, без вовлечения в данный процесс сотрудников предприятия.

Как выявить в коллективе? Практические рекомендации

Возникновение событий произошло в любом коллективе. Каждый человек смотрит на любую проблему под своим углом. Необходимо находить точки соприкосновения между коллегами, остроконфликтные ситуации, не вызывать повышения напряжения, стремиться к ровной, рабочей атмосфере. Придерживаясь правильных правил, можно избежать конфликтных ситуаций.

• Ровное отношение. Выражается в максимально политкорректном поведении ко всем представителям коллектива. Соблюдайте субординацию. Не выделяйте одних сотрудников, отстраняясь от других. Не показывайте личные отношения к людям. Коллектив, как общий разум, всегда имел некие его перекосы в отношениях между людьми.
• Избегайте скандалов. Старайтесь всегда пресекать любые споры, не доводите их до конфликтных ситуаций, потому что лучший способ решения проблемы – это возможность ее избежать.
• Не начинайте первыми. Никогда не провоцируйте начало конфликта, не затевайте ссоры, не увеличивайте отношения, особенно на повышенных тонах.
• Не распускайте сплетни. Обсуждение и сплетни – это провоцирующие моменты, которые вызывают развитие конфликтных ситуаций и могут сильно испортить отношения как с каким-то коллегой лично, так и с коллективом в целом.
• Не оперативно урегулировать чужой конфликт. Особенно это относится к личным вопросам. Если споры, ссоры, выяснения отношений вас не касаются, лучше не вмешиваться и не охватывать сторону кого-либо из очагов.
• Будьте вежливыми. Главное правило любых отношений – искренняя вежливость, т.к. неискренность, наигранность, лицемерие распознаются людьми и отторгаются от вас коллективом. Уважительно относитесь ко всем своим коллегам.

• Будьте уверенными. В любом коллективе могут быть зачинщики взысканий – задиры, хамы, нахалы. Такие люди, играя на чувствах и эмоциях, подчиняют себе настроение слабого человека. Поэтому нужно быть уверенным, спокойным, не поддаваться на провокации подобных людей.

Заключение

Подводя итог, отмечаем, что причины для образования конфликтных ситуаций, конфликт – это индивидуальная ситуация представителей двух противоречащих сторон. Функциональный конфликт вызывает повышение эффективности трудового процесса и сплоченности коллектива, а дисфункция может приводить к симптомам индивидуальной удовлетворённости, неэффективности группового сотрудничества. В каком ключе будет конфликт участников, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Общие исследования и технологии управления конфликтами в каждой конкретной конфликтной ситуации должны быть обязательно конкретизированы с учетом особенностей конкретной ситуации. В этом и состоит искусство конструктивного управления конфликтами. Вы можете назначить любой спор, сохранить в своем авторитете, уверенность и психологическую устойчивость в коллективе!

Источники

1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. М., 2009.
2. Ворожейкин, И. Е. Конфликтология: учебник / Д. К. Захаров, А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2015.
3. Гейбор Д. Управление человеком в конфликтных ситуациях. М., 2006.
4. Гришина Н.В. психология конфликта. – СПб.: Питер, 2000.
5. Карташев Я.П. Конфликты в организации. – М., Лаборатория книги, 2010.
6. Козырев Г.И. Конфликтология. – М.: ИНФРА–М, ФОРУМ, 2010.
7. Кибанов, А. Я. Конфликтология/ А. Я. Кибанов, И. Е. Ворожейкин, Д. К. Захаров, В. Г. Коновалова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015.
8. Ларионов В.Г. Мельников О.Н. Типы и функции трудовых показаний. управление трудовыми конфликтами // Российское предпринимательство. 2003.
9. Обозов, Н.Н. Психология конфликта / Н.Н. Обозов. – СПб.: ЛНПП «Облик», 2001.
10. Решетникова, К. В. Конфликты в системе управления/ К. В. Решетникова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
11. Семенов В. А. Конфликтология: история, теория, методология. – СПБ., СЗАГС, 2008.
12. Федорова, Н. В. Управление персоналом организации [Текст]:учеб. Пособие. – Москва: КноРус, 2010.

Характер и предмет спора

Когда юристы говорят о характере конфликта, они имеют в виду, идет ли речь о применении норм трудового законодательства или изменении, установлении условий работы.

Когда работодатели блокируют работу профсоюзов, мешают добровольной организации сотрудников, мы имеем дело о характере спора с применением норм законодательства. Если руководство не может обеспечить соблюдение санитарных норм на рабочем месте, это тоже вопрос применения норм. Но если условия не позволяют эффективно выполнять работу, характер конфликта затрагивает уже установление условий работы.

Наконец, предмет конфликта тоже может быть разным. Как правило, юристы имеют дело со спорами о признании права, нарушаемого другой стороной, или же конфликтами вокруг присуждения выплат, возмещения вреда и ущерба.

Похожие записи:

• Правило 5 процентов для ведения раздельного учета входящего НДС
• Пособие по инвалидности — за что назначается, как получить
• Разные статусы участков: правовые последствия